Professor Stefan Sveningsson om strategisk förändring

Stefan Sveningsson är professor i företagsekonomi på Ekonomihögskolan vid Lunds Universitet och forskar inom strategisk förändring, ledarskap, chefsarbete och identitet. Han undervisar även i ledarskap och var med och grundande masterprogrammet Managing People, Knowledge and Change på Ekonomihögskolan, som han varit programchef för sedan 2008.

Utöver det har Stefan jobbat som gästprofessor vid Cardiff Business School, University of Melbourne och Auckland University. Han hittar dock alltid tillbaka till sitt älskade Lund, där han också är aktiv i student- och nationslivet. Stefan har ett brinnande intresse för förändringsarbete och förståelse för det driv som ligger bakom.

Framgångsrecept för ett lyckat förändringsarbete

Enligt Stefan är det av absoluta prioritet att lära känna sin organisation. En förändringsledare måste förstå dess gruppdynamik samt vilka tolkningar och identiteter som existerar inom den.

– Det spelar ingen roll hur mycket modeller och termer du kan om du inte har örat mot marken och känner organisationen, dess arbetssätt, identiteter och kulturer, säger han.

Som ledare kräver det att man har en grundad uppfattning i hur medarbetarna ser på sin omvärld. Det handlar om trovärdighet och att utgå från de konkreta förhållandena istället för de abstrakta idéerna. Det är okej att inspireras av de abstrakta idéerna, men organisationer är mer speciella och komplexa i termer av kultur och identitet, enligt Stefan.

– Ibland talar man om att cheferna är ”en av våra egna” och om man av medarbetarna uppfattas som ”en av dem” är det väldigt positivt och sin tur trovärdigt, säger han.

Viktiga lärdomar om förändringsarbete

I boken Managing Change in Organizations som Stefan skrivit tillsammans med Nadja Sörgärde, punktar de upp tio lärdomar om förändringsarbete. En av de viktigaste punkterna är att vara mer realistisk genom att ha en fot i verkligheten och inte fantisera för brett.

– Det är mänskligt att visa engagemang och optimism, men när man ska mobilisera engagemanget hos andra tar man ofta i så mycket att det är lätt att tappa suget och kraften, säger han.

Vilka misstag brukar du stöta på i förändringsprocesser?

– Jag tycker nästan alla modeller och begrepp inom organisationsvärlden bygger på antaganden som inte är realistiska i verkligt förändringsarbete. De säger inget nytt och de inbegriper en viss hoppfullhet, vilket kan leda till att man inte reflekterar kritiskt kring dessa, säger Stefan.

Han hävdar att man inom organisationsvärlden ofta går vilse i idéer, begrepp eller modeller som förklarar hur man ska genomföra förändringar. Svårigheten med dessa modeller är att de ofta är för teoretiska och avskärmade från verkligheten. Det gör att det uppstår mer problem än lösningar när förändringen ska implementeras.

– Det viktigaste elementet i ett förändringsarbete är alltid människor. Vi är inte alltid så rationella, utan ofta mer motsägelsefulla och emotionella än vad vi kan tro, säger han.

”Det viktigaste elementet i ett förändringsarbete är alltid människor”

Ett annat vanligt problem inom förändringsarbete är att man inledningsvis går in med ett stort engagemang, vilket kan inbegripa öppna samtal, workshops och brainstorming. Ungefär 75 procent av alla förändringsförsök misslyckas, i skenet av vad som var den ursprungliga ambitionen av förändringen. Tyngdpunkten läggs ofta i ambitioner, intentioner samt formuleringar och design, men blir trögare när man väl kommer till själva genomförandet.

– Förändringar är roligt, men själva verkstaden är desto jobbigare eftersom det kan uppstå krockar mellan modellvärlden och verkligheten, vilket kan innebära att förändringen rinner ut i sanden eller glöms bort i en byrålåda, säger Stefan.

Gör förändringen greppbar

Ett annat vanligt misstag är när organisationer tar ”big chunks”, det vill säga för stora och omfattande bitar i förhållande till verksamhetens kapacitet. Det gör förändringsarbetet svårtuggat, enligt Stefan.

– Förändringen måste var greppbar och anpassad till organisationens storlek, säger han.

”Förändringen måste var greppbar och anpassad till organisationens storlek”

Just organisationens storlek spelar stor roll, eftersom det i större verksamheter finns subkulturer och gruppidentiteter med gruppdynamik samt fler yrkesgrupperingar och beslutsnivåer. I förlängningen innebär det att det är svårare att mobilisera förändringen i en större organisation jämfört med en mindre där ledarens ambitioner direkt delas och motiverar de andra medarbetarna.

Stefan brukar likställa förändringsarbete med hur rugby spelas. Spelet börjar med att en spelare kickar iväg bollen, vilket kräver att en annan fångar den och tillför ny energi. Personen springer, kastar bollen till en ny spelare som i sin tur springer och kastar bollen på nytt, vilket fortsätter ge bollen ny energi.

– Vi kan se den här bollen som ett förändringsprojekt. Den mobiliserar hela tiden nytt engagemang för att komma framåt, säger han.